За последние несколько месяцев поймала себя на мысли, что все реже говорю с руководителями фондов и эндаументов про фандрайзинг. И все чаще задаю совсем другие вопросы. Какую роль ваша организация играет в системе решения социальной проблемы? Почему именно вокруг вас должны объединяться бизнес, государство, эксперты и меценаты? Что исчезнет в стране, если завтра не станет вашей организации? И знаете, что интересно? Почти всегда именно здесь находится причина, почему одним организациям удается привлекать десятки и сотни миллионов рублей, а другие годами ищут «новые инструменты фандрайзинга». Проблема часто не в инструментах. Не в CRM. Не в письмах. Не в презентациях. И даже не в количестве потенциальных партнеров. Проблема гораздо глубже. Организация может быть очень профессиональной, но оставаться лишь исполнителем отдельных проектов. А может стать архитектором изменений - организацией, вокруг которой строится целая экосистема партнерств, знаний, доверия и ресурсов. Именно поэтому последние месяцы работала над собственной методологией, которую назвала «Социальная архитектура организаций общественного блага» . Это уже не про классическую стратегическую сессию. И даже не про стратегию фандрайзинга. Это работа над тем, чтобы ответить на семь принципиальных вопросов. Где мы находимся сегодня? Как устроена система решения нашей социальной проблемы? Какую роль мы хотим играть через 5–10 лет? Кто должен стать частью этой системы? Какие стратегические альянсы нам необходимы? Какие активы должны развивать, чтобы стать незаменимыми? Как построить устойчивую модель ресурсов, которая соответствует нашей роли? Фандрайзинг в этой модели появляется только на шестом этапе. Не потому, что он не важен. А потому, что деньги - это следствие. Следствие доверия. Следствие сильной позиции. Следствие понятной общественной ценности. Следствие правильно выстроенной социальной архитектуры. Именно поэтому сегодня мне намного интереснее проектировать не кампании по сбору средств. Мне интересно проектировать организации, в которые хочется инвестировать . Сейчас готова провести несколько стратегических сессий по этой методологии с университетами, музеями, медицинскими, культурными и конфессиональными организациями, которые готовы посмотреть на свое развитие шире, чем через призму очередного плана по привлечению средств. Если вам откликается такой подход — буду рада обсудить. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX
ЛаЛайфхаки фандрайзинга
КатегорияOtherЯзыкRUДобавлен06 июл. 2026 г.КачествоПроверен
Подписчики1.1K
Сред. просмотры681
ERR59.3%
Цена-- RUB
Цена / подписчик--
Цена / просмотр--
Метрики обновлены: 07 июл. 2026 г.
Последние посты
Новый скандал вокруг “благотворительности” и снова все по классике История вокруг окружения губернатора Калифорнии Гэвина Ньюсома показывает простую вещь: как только рядом с властью появляется “общественная” или “благотворительная” структура, связанная с семьей политика, очень быстро возникает вопрос - это действительно социальная миссия или удобный интерфейс для денег, влияния и доступа. Даже если суд еще ничего не доказал, репутационно все уже звучит плохо. Потому что схема слишком узнаваемая: фонды, пожертвования, крупный бизнес, административный ресурс, политические связи, а потом - проверки, расследования и публичные оправдания. Такие истории не создают доверие ни на Западе, ни в России. Наоборот, они раз за разом подтверждают: фонды жен, мужей, детей и других близких фигур при власти почти неизбежно становятся территорией, где пересекаются не благотворительность, а интересы бизнеса, аппаратные договоренности и политическая борьба. Пока система тебя прикрывает - это называется социальной повесткой. Как только меняется политическая конъюнктура - это уже называют конфликтом интересов, непрозрачным фандрайзингом и поводом для громкого дела. Именно поэтому любой фонд при семье действующего политика - это изначально зона повышенного недоверия. Не потому, что благотворительность плоха. А потому, что там, где есть власть, внешний сбор денег почти всегда читается как покупка доступа, лояльности или будущих решений. Вывод жесткий, но честный: если уж делать фонд, то только частный, семейный, без фандрайзинга, без “пожертвований от заинтересованных сторон”, без сложных прокладок из НКО и подрядчиков. Только на собственные деньги. Все остальное рано или поздно перестает выглядеть как помощь и начинает выглядеть как схема.
26 миллионов долларов на благотворительность. И дело здесь не только в сумме На этой неделе весь мир обсуждает не только свадьбу Тейлор Свифт и Трэвиса Келси, но и их решение перед этим событием направить 26 миллионов долларов в пользу более чем 20 благотворительных организаций. Среди получателей: детские больницы, продовольственные банки, образовательные проекты и организации по защите животных. Можно долго спорить, много это или мало для людей с таким состоянием. Но как специалист по фандрайзингу я вижу здесь гораздо более важный сигнал. Это пример того, как благотворительность становится частью публичной культуры успеха . Во многих странах крупные предприниматели, актеры, спортсмены и музыканты воспринимают серьезные пожертвования как естественное продолжение своей карьеры и общественной роли. Не потому, что это PR (хотя и репутационный эффект никто не отменял), а потому, что общество ожидает: если ты достиг невероятного успеха, ты способен менять жизнь других людей. Особенно показательно, что пожертвование было сделано не в один фонд, а сразу в разные организации, работающие с разными социальными проблемами. Это говорит о зрелом подходе к филантропии: поддерживать не одну громкую историю, а целую экосистему помощи. Для меня эта новость еще и напоминание российским НКО. Не стоит бояться обращаться к людям, которые могут сделать действительно крупный вклад. Крупные доноры существуют. Они готовы инвестировать в общественные изменения. Но им нужны понятные проекты, доверие, профессиональный диалог и ощущение, что их вклад способен изменить ситуацию, а не просто закрыть очередную статью расходов. Хочется, чтобы подобных новостей становилось больше не только в США, но и в России. Потому что достойный пример всегда заразителен. И иногда один публичный поступок способен сделать для культуры благотворительности больше, чем десятки рекламных кампаний 🎭 🎭 🎭
У большинства эндаументов нет стратегии. И проблема не в нехватке времени. Проблема в том, что слишком долго сектор жил с ощущением, что стратегия - это что-то “на потом”, “когда вырастем” или “когда появятся ресурсы”. В результате, по данным исследования о состоянии рынка эндаументов в России, утвержденная стратегия есть только у каждого пятого фонда. То есть стратегия в секторе пока не норма, а редкое исключение. Вижу две реальные причины. Первая - не знают, как ее делать. Стандартов нет, открытых сильных ориентиров мало, практики у многих нет. Поэтому стратегия воспринимается либо как формальный документ, либо как слишком сложная конструкция, к которой страшно подступиться. Вторая причина - банальная нехватка ресурсов. Чтобы написать стратегию внутри команды, нужно 2–3 месяца фокуса, которого почти ни у кого нет: текущая работа, фандрайзинг, коммуникации, отчетность, управление. И на этом фоне стратегия постоянно откладывается. Из-за этого многие экономят на внешней экспертизе. Хотя по факту внешний стратег стоит не “дорого”, а дешевле, чем месяцы внутреннего хаоса, несобранных данных и решений на интуиции. Хороший стратег не просто пишет текст. Он помогает выстроить архитектуру фандрайзинга, собрать недостающие вводные, задать логику роста и превратить эндаумент из идеи “когда-нибудь” в управляемый инструмент. Да, можно пойти в ИИ и попросить: “Напиши мне стратегию”. Он напишет. Красиво, убедительно, гладко. Но если у вас нет данных, понимания донорских сегментов, продуктовой логики, ресурсных ограничений и финансовой модели, это будет не стратегия, а хорошо оформленная иллюзия стратегии. Поэтому если вы понимаете, что вашей команде стратегия нужна, но вы застряли между “некогда”, “непонятно с чего начать” и “сделаем потом” - приходите. Я помогаю командам разрабатывать стратегию эндаумента и фандрайзинга так, чтобы это был рабочий инструмент, а не документ в папке. И да, в этом году я дописываю книгу о стратегическом фандрайзинге - в логике новых изменений и нового этапа развития сектора. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX
Годовой отчет: документ, который читают люди… и уже скоро будет читать искусственный интеллект Сегодня была на очень интересной дискуссии Фонда Потанина и Форума Доноров о роли публичных годовых отчетов. Вроде бы тема привычная. Но разговор получился совсем не про дизайн, структуру или требования к отчетности. Записала для себя несколько мыслей. 1. Главный вопрос - для кого мы пишем отчет? Этот вопрос задала генеральный директор Фонда Потанина Оксана Орачева. И, пожалуй, именно он оказался самым важным. Для доноров? Для благополучателей? Или… для себя? Очень часто организации пытаются написать один отчет сразу для всех. В результате он оказывается ни для кого. 2. Публичный отчет - это лицо организации. Большинство людей никогда не будут читать документы, которые НКО сдает в Минюст. Они будут делать выводы именно по публичному отчету, социальным сетям и сайту. И если между официальной отчетностью и публичным рассказом возникают противоречия, вопросы появляются уже не к отчету, а к самой организации. Доверие складывается из деталей. Оксана Ивановна рассказала кейсы, как они сравнивали отчет публичный, отчет в Минюст и бухгалтерский баланс. И было много противоречий. И здесь ее я полностью поддержу. Когда с бизнесом мы выбираем НКО, сравниваем публичный отчет, отчет в Минюст и бухбалнс. Совпадают ли заявленные расходы с реальными цифрами. Увы, чаще всего нет. Будьте здесь очень внимательными. 3. Появилась новая аудитория - искусственный интеллект. Очень интересную мысль озвучила Вероника Мисютина. Сегодня отчет должен быть понятен не только человеку, но и искусственному интеллекту. Все чаще именно ИИ становится первым «читателем», который анализирует информацию об организации, готовит справки, помогает потенциальным донорам и партнерам принимать решения. А это значит, что требования к качеству, структуре и открытости информации будут только расти. 4. Годовой отчет - это уже вопрос управления рисками. Отсутствие публичного отчета или его слабое качество может повлиять на решение потенциального партнера, журналиста, блогера или донора о сотрудничестве. Сегодня отчет - это не просто элемент прозрачности. Это инструмент управления репутацией. И еще одна мысль, которая меня не отпускает. Оксана Ивановна сказала, что важно писать отчет так, как вы себя видите через 100 лет. Ни донор, ни журналист, а вы. Какой была ваша организация… Что он узнает из вашего годового отчета? Мне кажется, именно этот вопрос стоит задавать себе перед тем, как начинать писать очередной отчет. Кстати, встреча была приурочена к выходу нового годового отчета Фонда Потанина . Рекомендую посмотреть его не только ради содержания, но и как пример того, как крупнейшие фонды сегодня выстраивают публичную коммуникацию. И в личных беседах эксперты отмечали годовой отчет фонда Менора , город Екатеринбург как пример коммуникации с донорами. ПС. И мне было приятно увидеть свою цитату в отчете. Очередной раз глубокая признательность команде фонда Потанина за организацию интересной дискуссии и возможность в кулуарах с коллегами обсудить тренды.