Метод чекпоинтов Сегодня расскажу про свой способ контролировать асинхронные вещи в жизни. Я называю его методом чекпоинтов. Асинхронные вещи — это всё, что нельзя сделать мгновенно в тот момент, когда ты про это вспомнил. Нужно привезти детей в сад к 8:30. Нужно не забыть купить домой бытовые штуки. Нужно довести проект до октября. Проблема обычно не в том, что мы не понимаем финальную точку. С ней как раз всё понятно. Паста закончилась. В детский сад опоздали. Проект не готов. Все грустят. Проблема в том, что финальная точка — это уже поздно. Метод чекпоинтов устроен иначе: нужно заранее найти момент, когда ещё не поздно. Разберем пример, дома должна быть зубная паста. Да не колгейт, который доставка привезет за 5 минут, а специальная, которая обычно идёт около 20 дней. Тогда главный вопрос , который я бы задал себе — «как выглядит тюбик за 20 дней до того, как паста закончится?». Может быть, в этот момент он уже начал скручиваться. Может быть, визуально заметно, что осталась примерно треть. Может быть, вы уже начали давить его с таким усердием, будто добываете последние капли нефти из месторождения. Вот это и есть чекпоинт. Не «паста закончилась, надо заказать». А «тюбик дошёл до состояния Х, пора заказать, потому что через 20 дней он закончится». С детским садом то же самое. Если нужно быть там в 8:30, а дорога занимает 30 минут, то чекпоинт не в 8:30. В 8:30 уже всё, вы либо молодец, либо объясняете воспитателю, почему сегодня опять пробки, снег, дождь, ретроградный Меркурий и маленькие человеки двадцать минут выбирали носки. Чекпоинт раньше: в 7:50 надо выйти из дома. А ещё раньше может быть другой чекпоинт: в 7:30 дети должны быть одеты. А ещё раньше: в 7:10 они должны закончить завтрак. И так далее. С проектами сложнее, потому что тюбика пасты у проекта обычно нет. Нельзя посмотреть на него и сказать: «О, он уже скручивается, пора заказывать аналитику». Поэтому чекпоинты приходится делать искусственно. Если проект должен быть готов к октябрю, надо не просто сказать «ну к октябрю сделаем», а декомпозировать: что должно быть готово к июлю, к августу, к сентябрю. Причём не в формате «мы активно работаем», а в формате проверяемого результата. Не «идёт разработка». А «есть прототип». Не «обсуждаем интеграцию». А «интеграция работает на тестовом контуре». Не «почти всё готово». А «пользователь может пройти основной сценарий». Хороший чекпоинт — это не напоминание в календаре. Это состояние мира, по которому понятно: всё идёт нормально или пора вмешиваться. Мне кажется, в этом и есть главная польза метода. Он помогает не обнаруживать проблему в момент, когда уже почти поздно. Потому что «паста закончилась» — это не чекпоинт. Это уже инцидент.
ПрПро руководство разработчиками
Привет! Я Олег и я руковожу разработкой Контеста, Лицея и ещё одного секретного проекта в Яндексе. Здесь я пишу заметки о работе руководителя. Пишите мне в телеграм @olegmokhov вопросы, замечания, предложения и свои истории.
CategoryOtherLanguageRUFirst seenJul 06, 2026QualityVerified
Subscribers2.3K
Avg views80.2K
ERR59.8%
Price-- RUB
Price / subscriber--
Price / view--
Metrics updated: Jul 06, 2026
Recent posts
🚀 6 мини-гайдов для руководителей от экспертов Яндекса, OZON Банка, «Фитмоста» и СберЗдоровья 2026-й — время, когда руководителю нужно управлять одновременно бюджетами, собой, командой и технологиями. Универсальных решений больше нет, времени на эксперименты — мало. Команда Практикума подготовила 6 готовых гайдов, которые заменят десятки тренингов по личной эффективности, мотивации, здоровью и кризисному лидерству. Внутри: ✅ Подборки материалов — гайд по внедрению ИИ, навигатор по здоровью, книги и фильмы по развитию кризисного лидерства, ✅ Инструменты для управления командой — 8 методов мотивации + таблица с портретами поколений ✅ Техники самодиагностики — карта энергии и чек-лист мышления роста Забирайте и внедряйте уже завтра! ➡️ Скачать бесплатно Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2Vtzqv2KmpD
Техника ИСР Представьте: вы поставили сотруднику плохую оценку на ревью. Оценку аргументировали. Привели примеры. Объяснили, чего не хватило до следующего уровня. Вроде бы всё сделали правильно. Но человек услышал совсем другое: «Я плохо работаю». «Руководитель меня не ценит». «Повышения не будет». «Наверное, от меня вообще хотят избавиться». После ревью вы пытаетесь поговорить ещё раз, но нормального разговора не получается. Сотрудник либо спорит с каждым примером, либо замыкается и отвечает односложно. Чем подробнее вы объясняете оценку, тем сильнее он защищается. В книге Talking to Crazy — русский перевод «Как разговаривать с мудаками», на мой взгляд, крайне кликбейтный — Марк Гоулстон предлагает для таких разговоров технику ИСР: извинение, сочувствие, раскрытие. И — извинение. «Прости, я вижу, что наш разговор о ревью сильно тебя задел. Возможно, я слишком сосредоточился на аргументах и не подумал о том, как ты всё это услышишь». С — сочувствие. «Понимаю, что ты много работал, рассчитывал на другую оценку и в итоге мог почувствовать, что все твои усилия просто обесценили». Р — раскрытие. «Возможно, ты сейчас думаешь, что я давно всё решил, не верю в тебя и просто собрал аргументы, чтобы обосновать плохую оценку. А может быть, вообще воспринимаешь эту оценку как первый шаг к увольнению». Последняя часть самая сложная. Нужно вслух назвать то неприятное, что человек, вероятно, уже думает о вас. Это не означает, что оценка была неправильной и теперь её нужно повысить. ИСР вообще не про отказ от своей позиции. Оценка остаётся прежней. Примеры и обоснования никуда не исчезают. Требования к следующему уровню тоже. Но пока человек защищается от приговора, который уже услышал, обсуждать с ним развитие бесполезно. Сначала нужно вернуть возможность разговаривать. И только потом обсуждать, что конкретно не получилось и что делать дальше. И вот вы всё это сказали. Что же дальше? Всё просто — помолчите. Не начинайте снова оправдываться. Не добавляйте новых аргументов. Не пытайтесь заполнить неловкую паузу. Разговор либо начнётся прямо сейчас, либо человеку понадобится ещё немного времени.
Не паниковать и не совершать импульсивных действий Сегодняшняя личная история хорошо дополняет прошлый пост про ABCD . Сегодня я должен был в 7 утра лететь из Петербурга в Москву. Вечером лёг в 22, чтобы попытаться выспаться. Проснулся в 4:45, сел в машину и поехал в Пулково. Заранее посмотрел, что небо закрыто, но из практики моих наблюдений Москву крайне редко закрывают дольше чем на 2–3 часа. Плюс у меня был запас времени. Когда я в 6 утра заходил в аэропорт, мой рейс отменили. Меня пересадили на рейс в 8 утра. Я посмотрел билеты на ближайшие Сапсаны. Был поезд на 6:50, следующий — в 9. Построил маршрут до Московского вокзала через Яндекс Карты, они показали час пути. И вот тут был первый момент, когда очень хотелось сорваться и побежать что-то срочно спасать. Но я решил не рисковать. Не паниковать. Не совершать импульсивных действий. ABC... В 6:50 небо открыли. Я окончательно успокоился. В 7:20 началась посадка, мы доехали на автобусе до самолёта, посмотрели на него... и нас повезли обратно. Небо снова закрыли. Наш рейс в 8 утра отменили. Да, вот так вот. Буквально 5 минут назад я смотрел на самолёт, которым должен был лететь, а по возвращении в терминал рейс уже был отменён. Новый рейс поставили на 10 утра. Небо открыли буквально в момент, когда я возвращался в терминал. Я выругался. Уже было понятно, что к 11 на мероприятие я не успею, поэтому я написал второму организатору инструкцию, что делать. Презентацию, к счастью, скинул ещё накануне. С грустью посмотрел на людей, которые садились на рейс в 8:30, попытался попасть к ним на борт, безуспешно, и пошёл дальше готовиться к мероприятию. Забегая вперёд, в отличие от нас, кому просто показали самолёт, у них случилось путешествие из Петербурга в Петербург. См. скрин. Потому что в 9:05 небо снова закрыли. Рейс в 10 сначала перенесли на 12, но буквально через несколько минут тоже отменили. Новое время вылета было 20:00. Я поехал в офис, открыл ноутбук, подключился к мероприятию онлайн и большую часть провёл так. Я старался быть вовлечённым. И даже несмотря на то, что это совсем не то, как я себе представлял день, мне кажется, у нас получилось неплохо. Вообще история не знает сослагательного наклонения, но, вероятно, если бы я в 6 утра сорвался на поезд, то приехал бы в Москву с небольшой задержкой и всё-таки был бы офлайн. С другой стороны, сегодняшний день явно не из разряда тех дней, которые бывают «обычно». Ну это если вы новости читаете. Правильное решение в моменте не всегда выглядит правильным задним числом. Иногда ты всё сделал разумно, а реальность просто взяла и поехала дальше без тебя. Ещё раз. И ещё раз. И ещё раз. Когда происходит какая-то фигня, я стараюсь действовать по одному принципу: сначала разруливаем то, на что можем повлиять, а потом уже эмоционируем. Сначала понять, что происходит. Потом понять, что ещё можно сделать. Потом сделать. Потом подумать над запасными сценариями. Потом снова проверить, что не появилось новое окно возможностей. А вот потом уже можно злиться, грустить, материться и писать пост. Этот навык надо тренировать, но он крайне полезен всем руководителям. Потому что у руководителя что-то будет идти не так постоянно. Сейчас я всё-таки доехал до Москвы. Завтра на втором мероприятии буду офлайн. А этим постом, кажется, уже даю волю эмоциям. Да, иногда всё идёт не так. Но даже когда всё идёт не так, лучше сначала разрулить, а уже потом эмоционировать.
Метод ABCD: как не разогнать эмоцию до катастрофы В книге «Эмоциональный интеллект. Российская практика» описан интересный метод для работы с эмоциями — ABC. Идея такая: нам часто кажется, что за событием сразу следует эмоция. Любимая не ответила в чате, хотя онлайн — я расстроился. Руководитель не согласовал повышение — я злюсь. Коллега странно посмотрел на встрече — я тревожусь. Выглядит логично. Событие произошло, эмоция появилась. Всё честно. Но метод ABC говорит, что между событием и эмоцией почти всегда есть ещё один слой — наша интерпретация. A — activating event, то есть само событие. B — beliefs, мысли и убеждения по поводу события. C — consequences, эмоции и действия, которые из этого рождаются. То есть не: «Руководитель не согласовал повышение» → «я злюсь». А скорее: «Руководитель не согласовал повышение» → «он меня игнорирует», «ему плевать, буду ли я тут работать», «ему не хочется платить мне больше» → «я злюсь». На само событие мы часто повлиять уже не можем. Руководитель уже не согласовал повышение. Факт случился. Зато мы можем поймать мысль между событием и эмоцией. Но есть важный нюанс. В горячей ситуации не надо сразу лезть в голову и пытаться всё рационально разобрать. Сначала просто заметить: «Я сейчас злюсь», «я тревожусь», «мне обидно». Сделать паузу. Выдохнуть. Можно даже вслух сказать себе «стоп». Потому что, пока эмоция бушует, думать сложно. Мозг в этот момент хочет бить, бежать, спорить, доказывать и писать то самое сообщение, за которое утром будет немного стыдно. И только после паузы можно переходить к разбору: A — что реально произошло? B — что я об этом подумал? C — что я сейчас чувствую и что хочу сделать? Например: A — руководитель не согласовал повышение. B — я подумал, что ему плевать и он меня игнорирует. C — я злюсь и хочу написать что-нибудь ядовитое. И вот здесь появляется четвёртый шаг, которого нет в книге, но без него метод работает вполсилы. D — disputing, оспаривание. Это когда вы спорите с собственной автоматической мыслью. Например, с мыслью «он меня игнорирует»: — Какие у меня есть реальные доказательства? — Есть ли другое, не менее вероятное объяснение? — Что самое плохое случится, если моя интерпретация верна? Может быть, у руководителя правда нет бюджета. Может быть, он ждёт ответа от своего руководителя. Может быть, он думает, как это объяснить. А может быть, он действительно отмахнулся. Но даже если так, мир всё равно не рухнет. Можно поговорить прямо, зафиксировать ожидания или начать искать другой вариант. Писать пассивно-агрессивное сообщение прямо сейчас всё равно не обязательно. После такого разбора часто появляется другое действие. Не: «Ну спасибо, всё понятно». А, например: «Слушай, хочу уточнить про повышение. Я пока не понял причину отказа. Мне важно понимать, над чем работать дальше и когда можно вернуться к разговору». Это не значит, что надо всё оправдывать и давать другим садиться себе на шею. Иногда человек действительно не прав. Иногда руководитель действительно отмахнулся. Иногда ситуация действительно плохая. Но сначала хорошо бы отделить факт от собственной фантазии. Потому что очень часто мы реагируем не на реальность, а на кино, которое сами же быстро смонтировали у себя в голове. Причём с драматичной музыкой, плохим финалом и обязательным «ну всё понятно». Мне кажется, для руководителя это особенно важный навык. Руководитель постоянно получает обрывки информации: кто-то промолчал, кто-то не пришёл, кто-то ответил сухо, кто-то на встрече закатил глаза. И на каждый такой обрывок можно моментально накрутить объяснение. А потом уже не ты управляешь ситуацией, а твоя интерпретация управляет тобой. Простой хинт: — стоп-пауза: заметил эмоцию, выдохнул; — A: что реально произошло? — B: что я об этом подумал? — C: что я чувствую и что хочу сделать? — D: какие есть доказательства, альтернативы и что худшее случится? И только потом — действовать. Часто уже на шаге B злость, тревога или обида перестают бить ураганом.